Führen: befehlen oder beauftragen?

Unter Industrie 4.0 wird die digital voll vernetzte Fabrikation verstanden. Zwei Prophezeiungen fallen hier auf: 1. Die Komplexität nimmt zu; und diese komplexen Systeme überfordern jeden Manager. 2. Führung und Steuerung müssten bei der Industrie 4.0 ganz neu erfunden werden.

Zu 1. liefert Gabor Steingart, Herausgeber des Handelsblatts, im Bestseller „Weltbeben – Leben im Zeitalter der Überforderung“ (2016) eine gute Zustandsbeschreibung: Überall kommt es zu Kontrollverlusten, bei Regierungen über die Grenzen, bei Banken über die Bilanzen. Der Kapitalismus verliert Maß und Mitte. Mit der Globalisierung und Digitalisierung ist der Wolf des Manchesterkapitalismus zurück. An VW lässt sich die Kultur der Überforderung studieren (S. 115). Nie war Volkswagen vom Volk weiter entfernt (S. 107).

Zu 2. meint der bekannte Management-Professor Fredmund Malik, die herkömmliche Betriebswirtschaftslehre und Business-Administration „mit Kontrolle von Geld, Gewinn und Shareholder-Value“ reichen nicht mehr zur Bewältigung komplexer Systeme. Ingenieur-Zeitungen wie die VDI nachrichten (VDI = Verein Deutscher Ingenieure) sind ständig voll mit Beiträgen, auch zur Führung in der Industrie 4.0. [z.B. Die perfekte Fabrik, VDI-nachrichten 07.04.2017]

Was soll nun ganz neu sein? Wer sich in die vielen Ausführungen und Vorschläge vertieft, der erkennt: Wirklich neu ist die Technik, bei der Führung und Steuerung begegnen uns alte Bekannte. Diese nannten sich früher nicht Kybernetik, sondern Steuerung, nicht Leadership, sondern Führung.

„Die perfekte Fabrik vertraut auf die Mündigkeit der Beschäftigten“ (Sascha Stowasser). Und Fredmund Malik meint, wir brauchen nun „Managementsysteme, die nach den Funktionsprinzipien der Selbstregulierung und der Selbstorganisation natürlicher Organismen organisiert sind“. Nur so werden die „reichlich vorhandene, aber brachliegende Intelligenz, Kreativität und verfügbares Wissen mobilisiert und situationsgerecht vernetzt“. Neu ist das nicht. Beides kennen wir schon.

Wer unsere Blogberichte „Menschenbild im Bürgerstaat“ Teil I und Teil II gelesen hat, weiß: Wie ein roter Faden ziehen sich die Gedanken der Selbstorganisation, der Eigenverantwortung, der dezentralen Steuerung usw. durch den „Bürgerstaat“ – und die „Soziale Volkswirtschaft“.

Allerdings zeigt ein Blick in die heutige Politik und Gesetzgebung, in die Führung von Wirtschaft und Verwaltung, dass das krasse Gegenteil praktiziert wird. Paul Kirchhof spricht beim Staat vom vielarmigen Seeungeheure Hydra, die alles freie Leben umschlingt und erwürgt. Und fordert: „Gebt den Bürgern ihren Staat zurück“,   Peter Sloterdijk sieht in unseren Tagen „ein Monstrum an staatlicher und überstaatlicher Regulierungs-Juristerei, für das die Geschichte kaum ein Beispiel aufweist. … Dieses in Bürgerfreundlichkeit eingekleidete Untier erteilt sich selbst die Erlaubnis, in die feinsten Ritzen des sozialen Lebens einzudringen.“ [Peter Sloterdijk, Im Glückskreis des Matthäus, in: Handelsblatt 11.10.2013, S. 50 ff. (56)]

In Konzernen sieht es nicht anders aus. Die zentralistische Überregulierung und die Überforderung der Manager in Großunternehmen und bei der Industrie 4.0 sind Alltagsklagen.

Kommen wir von der Zustandsbeschreibung zu Lösungen. Dass es auch bei Großorganisationen anders geht, weiß jeder, der den kooperativen Führungsstil erprobt oder die militärische Auftragstaktik gelernt hat.

Dazu ist zu unterscheiden das Führen von Menschen, das technische Steuern mit Zielen, Zeit und Zahlen und das Ordnen der Aufbauorganisation. Steuern und ordnen können viele, führen wenige.

Das Führen wollen wir an einem Drei-Ebnen-Modell mit Ausführungsebene, mittlerer Führung und strategisch-politischer Chefebene veranschaulichen. Es ist eine vereinfachte Darstellung der Wirklichkeit, aber die Grundsätze sind auf Großverbände und komplexeste Systeme übertragbar. Diese sind dazu in überschaubare Einheiten, also Kleingruppen zu gliedern. Und diese müssen durch die ganze Hierarchie bis zur Ausführungsebene eigenverantwortlich und selbständig im Sinne des Ganzen entscheiden und handeln können. Bleiben aber die mittlere Führung und die Chefebene untätig, dann läuft alles aus dem Ruder – taktisch und strategisch. Der Stadtstaat Berlin ist ein oft kritisiertes, nie saniertes Beispiel dafür. [Berliner Morgenpost]

Für viele überraschend gelten die Führungs-und Steuerungsgrundsätze auch im Zeitalter der Industrie 4.0 und der „künstlichen Intelligenz“. Denn „Maschinen lernen, aber sie denken nicht“, wie Sabine Bendiek, Vorsitzende von Microsoft Deutschland, gerade für die „KI“ (Künstliche Intelligenz) erklärt: „Diese Intelligenz unterscheidet sich ganz fundamental von der menschlichen Intelligenz. Maschinen denken nicht. Sie sind einfach in der Lage, aus großen Datenmengen Muster zu erkennen, Rückschlüsse zu ziehen und so zu lernen. Maschinen können lernen, aber ohne zu denken. … Entscheidend ist: Die Menschen müssen wissen, was die Maschinen tun, wie sie es tun und wie wir sie trainieren.“ [Interview in: VDI nachrichten 21.04.2017] Fügen wir an: Entscheiden, d. h. Handeln unter Unsicherheit, kann nur der Mensch.

Betrachten wir nun das Drei-Ebenen-Modell mit Ausführungsebene, mittlerer Führung und strategisch-politischer Chefebene. Alle brauchen Erfolgslust und Gruppendynamik, damit bis zum letzten Mitarbeiter Wissen und Begabung, Einfallsreichtum und Kreativität zum Zuge kommen.

Es ist zu zeigen, wie menschengerechte Führung schon immer Wissen, Begabung und Neigung auf allen Ebenen ausschöpfte. Das wollen wir für die Wirtschaft an einem Kfz-Betrieb, für die Verwaltung an einer überschaubaren Behörde (z. B. Landratsamt) – und für das Militär mit der Auftragstaktik veranschaulichen.

Wir beginnen mit der Ausführungsebene. Und zeigen das Zusammenwirken mit der darüber angesiedelten mittleren Führung bzw. Meisterebene. Denn nach unseren Vorstellungen bauen sich Organisationen von unten nach oben auf. Was unten erledigt werden kann, hat oben nichts zu suchen. Jede Vorschrift von oben ist eine Freiheitsberaubung unten; oder mit Montesquieu: „Wenn es möglich ist, kein Gesetz zu machen. Dann ist es notwendig, dass kein Gesetz gemacht wird.“ Alles andere erstickt Erfolgslust und Gruppendynamik.

In einer Kfz-Werkstatt reparieren die ausgelernten Gesellen, also die Fachkräfte, eigenverantwortlich und selbständig die Autos. Der Meister überwacht das Ganze, verteilt die Arbeit und sichert die Qualität. Er zieht nicht die Schrauben selbst an, aber er ist als Vorgesetzter der Fachkräfte dafür verantwortlich, dass alle Schrauben fest angezogen werden. Er hat die Personal- und Organisationsverantwortung. Er besitzt fachlich den vollen Überblick, die Mitarbeiter den vollen Durchblick.

In einer Verwaltung bearbeiten und führen die Sachbearbeiter (SB) die Akten. Sie entscheiden eigenverantwortlich und abschließend die Einzelfälle. Sie sind ausgebildete Beamte des gehobenen Dienstes mit Fachhochschulabschluss. Die darüberstehenden „mittlere Führungskraft“ nennen wir hier Amtsleiter (AL), wobei die Bezeichnungen sehr unterschiedlich sind (z.B. Referats-, oder Fachgebietsleiter u.ä.). Für das Zusammenspiel von SB und AL haben wir das Vier-Fälle-Modell entwickelt. [vgl. Führung im öffentlichen Dienst, Führung und Verantwortungsdelegation in Kommunen] Danach geht der SB mit einem Einzelfall nur unter den folgenden Voraussetzungen zur Rücksprach zum AL:

  1. Ein Fall ist rechtlich oder tatsächlich so schwierig, dass der SB ihn nicht entscheiden kann (= Aufzeigen der eigenen Grenzen und ggf. des Fortbildungsbedarfs). Dazu bringt er eine kurze, zwei- bis dreiseitige Darstellung des Sachverhalts mit. Sie schließt immer (!) mit einem Entscheidungsvorschlag und der Begründung, warum der SB sich nicht zutraut, diese Entscheidung zu fällen. Das erzieht zum selbständigen Denken.
  2. Ein zu entscheidender Einzelfall ist für eine Vielzahl künftiger Fälle bedeutsam (Grundsatzentscheidung, Präzedenzfall).
  3. Ein Fall hat große finanzielle Auswirkungen (u.U. Mitwirkung von Kämmerei, Rechnungsprüfungsamt).
  4. Ein Fall hat erhebliche (kommunal-)politische Bedeutung.

In allen übrigen Fällen entscheidet der SB eigenverantwortlich, selbständig und abschließend. Dabei ist Loyalität immer zweiseitig. Der AL darf SB-Entscheidungen nur aufheben, wenn sie falsch, rechtswidrig oder den vereinbarten Entscheidungsgrundsätzen widersprechen. Der SB ist dabei immer zu beteiligen, ggf. sind die Entscheidungsgrundsätze für die Zukunft neu zu vereinbaren. Nur so kann sich die Erfolgslust einstellen; nur so wird das Selbstvertrauen der SB nicht verletzt.

Beim deutschen Militär entspricht genau solchen Grundsätzen die Auftragstaktik. Sie ist das Gegenteil der angelsächsischen und französischen Befehlstaktik, die in fast allen Armeen galt. Inzwischen wurde fast weltweit versucht, die erfolgreiche deutsche Auftragstaktik einzuführen, was aufgrund der stark unterschiedlichen militärischen Kulturen und Traditionen nur teilweise gelungen ist. Einer der bedeutendsten Militärexperten der Gegenwart, Martin van Creveld, em. Professor an der Hebräischen Universität Jerusalem, hat dazu das sehr lesenswerte Buch „Kampfkraft – Militärische Organisation und Leistung der deutschen und amerikanischen Armee 1939 – 1945“ verfasst. Ausgangspunkt war eine Studie im Auftrag des US-Pentagon nach dem verlorenen Vietnamkrieg. Sie sollte deutsche und amerikanische Führungsgrundsätze vergleichen. Van Creveld war der einzige Nicht-US-Bürger in der kleinen Expertengruppe. Die Auftragstaktik, so wurde dabei festgestellt, ist ein unverzichtbarer Baustein der starken deutschen Kampfkraft.

Bei der Auftragstaktik werden keine ins Einzelne gehende Befehle erteilt, sondern auf allen Ebenen Aufträge, d.h. Ziele vorgegeben. Den Weg zum Ziel wählt der Beauftragte eigenverantwortlich und selbständig.

Der Chefebene obliegt in allen Organisationen die politisch-strategische Führung. In Großorganisationen wie dem Militär sind ihr mehrere taktische Führungsebenen unterstellt. Das ist in großen Wirtschaftsunternehmen mit vielen Abteilungen und erst recht im Staat mit Bund, Ländern und Gemeinden genauso.

Wir wollen hier klar und einfach die Grundsätze darstellen. Die Chefebene hat ganz andere Aufgaben als die ihr nachgeordneten Ebenen. Ihr oberstes strategisches Ziel ist die Sicherung des langfristigen Überlebens in Frieden und Freiheit bei angemessenem Wohlstand. Das gilt für Unternehmer, Dazu muss sie den Überblick haben und die Zusammenhänge erkennen. Bürgermeister und die Kanzlerin. Missstände und Auflösungserscheinungen, Pleiten und Konkurse sind zu verhindern.

Weiter sind eine erfolgreiche Fallsteuerung für die Ausführungsebene und Verfahrens- bzw. Prozesssteuerungen bei der mittleren Führung einzurichten, am Laufen zu halten und ständig weiterzuentwickeln. Nur so sind die zunehmende Komplexität und die Industrie 4.0 zu bewältigen.

Die dafür erforderlichen Eigenschaften von Führungskräften haben wir schon beschrieben: Wozu brauchen wir Politiker, Eigenschaften von Politikern. Was für Politiker gilt, gilt für jede Führungskraft.

Für die Aufgaben oberster Führungskräfte gibt es eine anschauliche Zusammenfassung aus dem alten Württemberg. In der Anweisung für die Reiterei von 1819 werden die Aufgaben eines Oberst als Regimentskommandeur beschrieben. Und genau so sollte auch ein Bürgermeister oder Landrat und jeder Chef einer größeren Verwaltung oder eines Unternehmens seinen Wirkungskreis sehen:

Der Oberst

Der Oberst ist die erste vorgesetzte Behörde im Regiment – die Intelligenz – von der Alles ausgeht.

Sein Wirkungskreis umfaßt alle Theile des Dienstes: innerer Dienst, Unterricht, Manneszucht [Disziplin], Verwaltung, Exerzieren – mit einem Wort – das Materielle wie das Personelle in administrativer, disziplinarischer und taktischer Hinsicht.

Der Oberst soll jedoch nicht alle Einzelheiten  s e l b s t  besorgen wollen, sondern nur als belebendes Prinzip wirken, und von diesem Gesichtspunkt ausgehend, jede Charge in die Lage versetzen, ihre Obliegenheiten erfüllen zu können und zu müssen.

Oberst

In den beiden nächsten Blogberichten wollen wir diese Gedanken weiterführen.

Entscheiden ist Handeln unter Unsicherheit

Den Ablauf bei Entscheidungen wollen wir zuerst betrachten. Ihn kann keine Maschine übernehmen, weil er mit Verantwortung verbunden ist.

 Führen, Steuern, Ordnen von Organisationen

Im übernächsten Blogbericht wollen wir die Führung betrachten, zu der nur Menschen fähig sind. Sie ist vom technokratischen Steuern zu unterscheiden, bei dem künstliche Intelligenz sehr hilfreich ist. Das aufgabenbezogene Ordnen einer Aufbauorganisation verlangt wieder viel systematisches Denken und die Kenntnis der beteiligten Menschen. Nicht jeder kann alles.

2 Gedanken zu „Führen: befehlen oder beauftragen?

  1. Hubert Neudecker

    Bei der Obristen Ebene hat sich leider sehr viel geändert.
    Es wird zT bis in die untersten Ebene Befohlen.
    Oder sie ist so weit von der Realität entfernt das es schon weh tut

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