Führen – Steuern – Ordnen von Organisationen

Politiker und andere Führungskräfte müssen führen, steuern und ordnen können. Andernfalls leidet das Gemeinwesen Schiffbruch.

Dabei sind (1.) führen, (2.) steuern und (3.) ordnen sehr verschiedene Aufgaben mit sehr unterschiedlichen Anforderungen und  Eigenschaften.   [vgl. z. B. 9. Welche Eigenschaften brauchen Politiker?]

In meinem Berufsleben lernte ich höchst unterschiedliche Führungssysteme kennen: Zuerst beim Militär, dann bei Gerichten, Verwaltungen, Ministerien und in der Politik, schließlich bei kommunalen   Wirtschaftsunternehmen.

Das angesehene Management Institut St. Gallen (SGMI) sagt richtig: „Seit je sind die Managementlehre und die Management-Ausbildung durch eine verwirrende Vielzahl von wissenschaftlichen Ansätzen, Techniken und Methoden gekennzeichnet. Die große Mehrzahl dieser Hilfsmittel hebt einen besonderen Aspekt des Managements hervor. Naturgemäß sind sie nicht aufeinander abgestimmt. Deshalb ist schon von einem Dschungel der Management-Theorien gesprochen worden.“  [Master-Diplomstudiengänge SGMI Management Institut St. Gallen, St. Gallen 2016] Ein gutes Beispiel dafür ist das sogenannte „Standardwerk“ (ca. 1.000 S.) von Wolfgang Staehle, Management, eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, München (9. Aufl. erscheint Mai 2018). Es ist ein großes Sammelsurium von wissenschaftlichen Einzelerkenntnissen.

Vollständig und folgerichtig, dazu klar und verständlich war nur die Ausbildung zur Führung beim Militär. Die dazugehörigen Heeresdienstvorschriften (HDv) waren kurz gehalten und systematisch aufgebaut. Vor jeder neuen Führungsverwendung stand ein Lehrgang, so zum Unterführer, zum Kompaniechef und Bataillonskommandeur. Genau das fehlt in der Verwaltung und Wirtschaft. Wer seinen Studienabschluss hat, ist „wissenschaftlich“ zum Sachbearbeiter ausgebildet. So wird er ins kalte Wasser geworfen und muss oft sofort Führungsaufgaben übernehmen. Wie mir die Offiziersausbildung als Behördenchef geholfen hat, steht im Buch das Militär [Auszug hier]

Wer es noch genauer wissen will, dem seien empfohlen: HDv 100/100 „Führung im Gefecht“; HDv 100/200 „Führungssystem des Heeres“; sowie das Buch eines der besten Militärhistoriker, des Israeli  Martin van Creveld, „Kampfkraft“.

Wir wollen zunächst die drei Begriffe „führen, steuern, ordnen“ klären und gegeneinander abgrenzen. Im zweiten Schritt ist auf die Inhalte genauer einzugehen.

Führung (engl. Leadership) erfolgt unmittelbar, persönlich und mündlich. Führung richtet sich an Menschen. Denn Führung muss eine Gruppe dazu bewegen, gemeinsame Ziele trotz Widerständen zu verfolgen und  zu erreichen. Dazu müssen Führungskräfte strategisch denken, entscheiden und handeln können. Bei der Umsetzung brauchen sie taktisches Geschick.

Am besten führen starke Persönlichkeiten. Denn eine Führungskraft muss den Willen Vieler zur gemeinsamen Anstrengung und Leistung zusammenführen.

Steuern (engl. Management) heißt dagegen, Ziele mit Zeit und Zahlen (Z³) vorzugeben und die Zielerreichung zu überwachen (z.B. mittels Berichtswesen, Controlling). Steuern ist ein sachlicher und unpersönlicher Vorgang. Steuern können viele, gut führen viel weniger.

Am besten steuern gute Technokrat. Und diese steuern am liebsten von Schreibtisch aus mit Excel-Tabellen, Kenn- und Zielzahlen sowie EDV-Programmen. Erfolge sind dann erreichte „Ziele mit Zeit und Zahlen“ (Z³). Was dabei am meisten stört, ist oft der Mensch mit seinen Bedenken und Schwächen.  

Ordnen heißt hier, den Aufbau einer Organisation festlegen. Der Begriff Organisation ist mehrdeutig. Er kann sowohl die Ablauf- als auch Aufbauorganisation meinen. Die Ablauforganisation entspricht dem Steuern. Dagegen ist die Aufbauorganisation diejenige Ordnung, die durch Organigramme, Stellenpläne, Stellenbeschreibungen und -bewertungen in Behörden oder Unternehmen eingerichtet wird. Ordnung braucht eine gewisse Beständigkeit.

Eine vorbildliche Führungskraft kann sowohl gut führen als auch erfolgreich steuern und durchdacht ordnen.

(Der Gebrauch der Ausdrücke organisieren und managen ist ungenau. Einmal wird das eine, dann wieder das andere gemeint. In der Betriebswirtschaftslehre ist Management oft der Überbegriff.)

Gute Führung

Gute Führungskräfte führen ihre Mitarbeiter zur Erfolgslust und zu gemeinsamen Erfolgen. Sie praktizieren Auftragstaktik und lassen alle im Rahmen der Ziele und der vereinbarten Grundsätze eigenverantwortlich und selbständig arbeiten. Dazu müssen die Aufträge folgerichtig und schlüssig, knapp und klar formuliert sein. Sie sind, wo immer möglich, mündlich, persönlich und unmittelbar zu erteilen. Nur dann ist eindeutig erkennbar, dass sie verstanden und mit Überzeugung aufgenommen wurden.

Voraus gehen immer Planungen und Entscheidungen, an denen meist mehrere (z.B. Stäbe, Fachkräfte) beteiligt sind. Doch die Verantwortung trägt die zuständige Führungskraft allein. Das gilt nicht für Entscheidungen von Gremien (z.B. Gemeinderat), wenn sie vom Entscheidungsvorschlag (z.B. des Bürgermeisters) abweichen. Allerdings muss ein Bürgermeister rechtswidrigen Entscheidungen widersprechen, bei nachteiligen kann er es. [vgl. kommenden Blogbericht: Entscheiden – Handeln unter Unsicherheit]

Die moderne Technik einschließlich Emailverkehr ist die größte Hürde für gute Führung. Tausend Einzelheiten und Unwichtigkeiten werden ständig hin- und her gesandt. Das verleitet zur Rückdelegation und zur Einmischung in die Auftragsausführung bei den Beauftragten; beides zerstört gute Führung.

Einzelheiten und Unwichtigkeiten führen zur sogenannten Komplexität und Kompliziertheit, was nichts anderes heißt als Verwirrung und Verwicklung. Kurzum, die Entscheidungsvorgänge waren unvollständig, undurchdacht, laienhaft oder unausgereift. Und durch die Parteipolitik werden sie heute oft sachfremd beeinflusst (Lobbyismus).

Für manche ist erstaunlich, dass große Beratungen wie Boston Consulting Group (BCG) und amerikanische Management-Institute militärische Führungsgrundsätze wiederentdeckten und einüben. [Bolko v. Oetinger, „Clausewitz – Strategie denken“, BCG 2001; Handelsblatt 21.04.2017: „Führen unter Feuer“; sehr gefragt sind chinesische Strategiebücher, vgl. 49. Wohin steuert China?]

Die Parteipolitik ist Gift für gute Führung. Jeder kämpft gegen jeden um Posten und Macht. „Bundestag ist Bürgerkrieg in zivilisierter Form“, so Antje Vollmer, Grüne, Alt-Vizepräsidentin des Bundestags. „Offenheit, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit“ sind keine Tugenden in Parteien und im Parteienstaat. Es gilt wie gegenüber dem Feind „tarnen, täuschen, triumphieren“. Jede Führungskultur fehlt! 

Erfolgreiche Steuerung

Steuerung braucht denknotwendig Ziele, sonst wird sie zur „Fahrt ins Blaue“. Hier stehen sich zwei Weltanschauungen gegenüber: Die einen sagen: „Ohne Ziel ist jeder Weg falsch.“ Die anderen meinen: „Der Weg ist das Ziel.“ Im heutigen weltweiten politischen und wirtschaftlichen Wettbewerb geht es wie in jedem Wettkampf vor allem um „Ziele mit Zeiten und Zahlen“ (Z³). Und Erfolge sind erreichte Ziele. Dazu müssen die Ziele prüfbar sein, manche nennen es heute operationalisiert. Das sind eben Ziele mit Zeit und Zahlen (Z³).

Die heutige BWL (Betriebswirtschaftslehre) stellt diese mathematisch nachprüfbare Steuerung ganz in den Mittelpunkt ihrer Management-Lehre. Damit unterscheidet sie sich vom militärischen Denken, das die persönliche Führung als obersten Grundsatz hat. Die Steuerung ist dazu ein nachgeordnetes Hilfsmittel.

Schon Clausewitz (1780 – 1831) sagte: „Die Verhältnisse der materiellen Dinge sind alle sehr einfach; schwierig ist das Auffassen der geistigen Kräfte, die im Spiel sind.“ [Vom Kriege, Ullstein-Ausgabe 1980, S. 149]

Martin van Creveld stellt fest: „Das deutsche Heer war eine vorzügliche Kampforganisation. Im Hinblick auf Moral, Elan, Truppenzusammenhalt und Elastizität war ihm wahrscheinlich unter den Armeen des zwanzigsten Jahrhunderts keine ebenbürtig. … [Es war] aufgebaut auf den Grundsätzen von Clausewitz (Krieg als Zusammenstoß unabhängiger Willenskräfte) … Angesichts seiner zielstrebigen Ausrichtung auf die Operationen brauchte das deutsche Heer nicht im selben Maße wie die US-Army ein wissenschaftlich fundiertes Management zu entwickeln … Zur Bestürzung amerikanischer Offiziere … benützte es weder mechanisierte Verwaltungsverfahren noch Punktesysteme.  … Es gab sich mit einer Sammlung sehr bescheidener Mengen statistischen Materials zufrieden und bediente sich normalerweise keiner mathematischen Modelle.“ [S. 189 f.]

Für die Gegenwart bemerkt van Creveld, dass die US-Army mit „allen möglichen Arten von Theorien aus der Sozial- und Betriebswirtschaft“ seit den 1980er Jahren arbeitete. „Mit diesen Theorien ausgerüstet, gingen die Streitkräfte in den Zweiten Golfkrieg, mit den desaströsen Resultaten, die schon bald deutlich wurden.“ [S. 10]

Trotzdem ist die Steuerung mit Z³ unverzichtbar, vor allem auf der operativen Ebene sowie in Wirtschaft und Verwaltung. Militärische Operationen und die Produktion von Waren und Diensten sind in vielen Teilen unterschiedlich. Gleichwohl wird heute in Politik und Verwaltung, in Wirtschaft und Unternehmen der Kult mit Daten und Zahlen, mit Einzelheiten und Komplexität weit übertrieben.

Die betriebswirtschaftliche Steuerung benötigt Kenn- und Zielzahlen. Dabei ist die richtige Begriffsbestimmung wichtig: Nur solche Zahlen sind Kennzahlen, die Erkenntnisse zur Steuerung liefern. Und das hängt von den Zielen ab. Kennzahlen liefern Erkenntnisse zur Zielerreichung. Ein Ärgernis sind „Zahlenfriedhöfe“, wie erfahrene Praktiker wissen.

Heute gibt es Kennzahlenvergleiche in sogenannten kommunalen Vergleichsringen. Dort wird ein Wust von Zahlen, Tabellen und Daten verglichen, ohne dass der Erkenntniswert steigt. Und wie sagen alte Verwaltungsfüchse: „Die für Sparerfolge wirklich wichtigen Zahlen rückt keiner raus. Das würden ja zu Kürzungen beim Personal und den Budgets führen.“

Selbst Weltunternehmen genügen heute wenige Kenn- und Zielzahlen für die strategische Steuerung. Genau dafür haben die Amerikaner Robert S. Kaplan und David P. Norton ein seit Jahrzehnten eingeführtes und weltweit zu Recht angewandtes „Zielzahlen-System“ entwickelt. Sie nennen es Balanced Scorecard und das lesenswerte Buch dazu „Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen“. Sie und gute Betriebswirtschaftler empfehlen zu Recht nur wenige, aber wichtige Kennzahlen zu erheben, und zwar für wenige vorrangige Ziele. Demnach genügen für ein großes Industrieunternehmen 20 bis 25 Kenn- und Zielzahlen.

Das Zielzahlen-System von Kaplan und Norton, die sog. Balanced Scorecard, unterscheidet vier strategische Bereiche, in denen mit solchen Zahlen zu steuern ist: „die Kunden bzw. der Markt“, die „Finanzen“, die „Prozesse oder Produktion“ und die „Potenziale mit den Innovationen“.

Das betrifft die oberste politisch-strategische Ebene. Für die einzelnen nachgeordneten Steuerungsbereiche sind wieder wenige, aber zielführende Zahlen auszuwählen und zu erheben; und zwar für die operative Steuerung, die Prozess- und die (Einzel-)Fallsteuerung.

Wenn Führungskräfte hier erfolgreich sein wollen, dann sollten sie sich wie angedeutet auch um die Auswahl der wichtigsten Zahlen kümmern und diese sich bzw. ihrem Stab regelmäßig (z.B. monatlich oder vierteljährlich) berichten lassen. Für ein Kreiskrankenhaus der Regelversorgung genügen z.B. die Kenn- und Zielzahlen auf einer DIN-A-4 Seite. Nur die Kostentreiber müssen erkannt, erhoben und gesteuert werden. [Hier ein Beispiel: Von der Balanced Scorecard zum „Erfolgsorientieren Zielzahlensystem“ – Von der Theorie zur Praxis am Beispiel der Sozialhilfe]

Die operative Steuerung mit Personal- und Finanzverantwortung ist Sache der Chefebene. (vgl. z.B. Horst Baier, Operative Planung in Kommunen, Köln 2002) – Hinzu kommt bei kommunalen und anderen Chefs die Organisationsverantwortung. Damit sind wir bei der Aufbauorganisation, der durchdachten Ordnung.

Durchdachte Ordnung

Bei der Aufbauorganisation gilt es, Über- und Unterordnungen festzulegen. Es ist die richtige Person auf den richtigen Platz zu stellen. Ihr sind die erforderlichen Zuständigkeiten, also Aufgaben und Verantwortungen zu übertragen und abzugrenzen. Dazu sind die Beurteilung der Leistungsfähigkeit, die Berücksichtigung der Begabungen und Neigungen nötig.

Jeder, der in ein Unternehmen, eine Behörde oder zum Militär kommt, trifft dort auf eine längerfristig ausgerichtete Aufbauorganisation.

Dabei sind beim Aufbau Ebenen und Säulen zu unterscheiden. Im letzten Blogbericht wurde über die Ebenen der Aufführung, der mittleren Führung und der Chefebene bereits gesprochen. Schauen wir uns jetzt die Säulen an. Hier sind zusammengehörige Bereiche für die Ausführung, die Steuerung und die Führung zusammenzufassen.

So haben Kfz-Betriebe oft die Säulen (1.) „Buchhaltung“, (2.) „Werkstatt“, (3.) „Verkauf“. All diese Abteilungen haben (a.) ausgebildete Fachkräfte für die Ausführung, (b.) Meister bzw. mittlere Führungskräfte; und das ganze Unternehmen wird (c.) vom Chef geführt und gesteuert.

In kleinen und mittleren Städten haben sich oft folgende Säulen bewährt: (1.) „Innendienst“ mit Kämmerei, Organisation, Personal und Rechnungsprüfung; (2.) „Bürgeramt“ mit allen an die Bürger gerichteten Aufgaben (Leistungsverwaltung: Kultur, Soziales; Ordnungsverwaltung); (3.) „Bauen und Technik“. Meist gibt es noch gemeindliche Betriebe (Stadtwerke, Kitas, Museen usw.) – Hier sind die unterschiedlichsten Säulen und Unternehmensformen möglich. Entscheidend ist, welche Führungskräfte vorhanden und wofür sie am besten geeignet sind. Über Fehlbesetzungen und Missstände im Parteienstaat ließen sich Bücher füllen. Wir werden immer wieder darauf zurückkommen. Eine Fallstudie für einen neu gewählten Bürgermeister ist hier.

Die Chefebene (Chef und leitende Führungskräfte) muss ständig auf den richtigen Personaleinsatz und die gerechte Entlohnung achten. Bewährt haben sich Stellenbeschreibungen und Stellenbewertungen. Eine Stellenbewertungskommission unter Leitung einer allseits geachteten Führungskraft muss zeitnah bei Aufgabenänderungen oder auf Antrag Stellen neu bewerten. Beteiligt sein sollten der Personalrat, die zuständigen Führungskräfte und die betroffene Fachkraft. Das schafft Vertrauen und Gerechtigkeit. Umsetzungen spätestens alle fünf Jahre (Jobrotation) und interne Ausschreibungen aller offenen Stellen sollten Praxis sein. – Alles muss „offen, ehrlich und zuverlässig“ vor sich gehen.